Líderes que buscam progredir precisam diagnosticar se devem priorizar o aprimoramento de seus pontos fortes ou a correção de fraquezas, afirmam autores da Harvard Business Review. A resposta, segundo o texto, muda conforme o cargo, o estágio da carreira e o contexto da transição profissional, e exige um processo sistemático em vez de decisões baseadas apenas na intuição ou em feedbacks pontuais.

Quatro perguntas para autodiagnóstico

O artigo propõe quatro perguntas que todo líder deve responder antes de definir foco de desenvolvimento. A primeira é: “O que o sucesso exige no meu cargo?”, isto é, quais capacidades são imprescindíveis para desempenhar a função adequadamente — requisitos que variam entre cargos. Um supervisor de primeira linha precisa de habilidade de execução e gestão de equipe; um presidente de divisão deve apresentar pensamento estratégico, gestão de stakeholders e tomada de decisão com informação incompleta; um diretor de tecnologia precisa de credibilidade técnica e capacidade de traduzir tecnologia para não técnicos.

A segunda pergunta é: “Quais são minhas capacidades atuais?”. Os autores destacam a dificuldade de identificar talentos porque habilidades exercidas com facilidade costumam parecer óbvias ao próprio líder. Eles recomendam buscar feedback sincero, processos estruturados e coaching externo para expor pontos cegos, sobretudo em níveis seniores onde o retorno costuma ser filtrado.

A terceira questão é: “O que pode ser compensado?”. Nem toda fraqueza exige desenvolvimento pessoal: algumas lacunas podem ser supridas por contratações, parceiros ou composição de equipe — por exemplo, um líder visionário com fragilidade operacional pode contar com um diretor de operações forte.

A quarta pergunta é: “Onde está meu potencial inexplorado?”. Trata-se de identificar capacidades ainda não exploradas por excesso de confiança nos pontos fortes atuais ou por falta de oportunidade, como um analítico que também pode inspirar por meio de narrativas ou um executor que pode desenvolver visão estratégica, habilidade necessária em novas posições.

Três categorias para o desenvolvimento

Após o diagnóstico, o texto recomenda concentrar esforços em três categorias. A primeira são os “superpoderes”: pontos fortes excepcionais que geram impacto e que, com investimentos modestos, podem render ganhos significativos quando aplicados em situações de maior alcance.

A segunda são os “fatores perigosos de descarrilamento”: fraquezas que geram efeitos em cadeia, não podem ser compensadas e prejudicam confiança, segurança psicológica e resultados. Corrigi-las deve ser prioridade.

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A terceira é o “potencial inexplorado”: habilidades adjacentes ainda não desenvolvidas que podem se tornar críticas, especialmente em transições ou quando o negócio muda.

Fatores de contexto que definem o foco

Três fatores determinam como equilibrar essas prioridades: as exigências do cargo (onde seus pontos fortes podem superar expectativas e onde você está abaixo do mínimo exigido), o estágio da carreira (competências toleráveis em níveis médios podem ser imprescindíveis em cargos mais altos) e o momento da transição profissional (usar pontos fortes consolidados para ganhar credibilidade ao assumir um novo papel e, depois, enfrentar fraquezas relevantes).

Partindo para a ação

A conclusão prática é que líderes devem diagnosticar suas necessidades em cada etapa usando as quatro perguntas e, em seguida, priorizar ações sobre superpoderes, fatores de descarrilamento e potencial inexplorado conforme o contexto. O modelo proposto pelos autores — Shannon Anderson-Finch, Konrad Lenniger e Michael D. Watkins — busca orientar decisões de desenvolvimento para acelerar carreiras sem depender apenas de instinto ou do feedback mais visível.

Com informações de Infomoney