Líderes que alcançam posições de poder frequentemente perdem o acesso a informações discrepantes e acabam cercados por pessoas leais, o que pode impedir a percepção de riscos e ameaças. A dinâmica aparece nas histórias do personagem Tony Soprano — chefe mafioso que, apesar da coerção, começa a ser orientado por sua psiquiatra, Jennifer Melfi, a ouvir mais e a envolver a equipe — e se repete em contextos empresariais e políticos reais.

Quem e o que

O caso fictício de Tony Soprano serve de metáfora para identificar um problema comum entre gestores: a dificuldade em conciliar autoridade com abertura a opiniões contrárias. Na série, Melfi recomenda uma postura mais colaborativa; Soprano reconhece o conselho, mas pergunta diretamente como fazer para que as pessoas obedeçam a sua vontade — uma tensão entre comando e escuta presente em muitas lideranças.

Quando e onde

O efeito é observado tanto no ambiente corporativo quanto em governos autocráticos, conforme relatos e análises citadas em textos recentes. Um exemplo prático envolve uma gestora que, após mudar de empresa para dirigir toda uma operação, passou a enfrentar dificuldades inéditas, apesar de experiência anterior na liderança de apenas uma marca.

Como e por quê

Segundo relatos, ao assumir uma posição com responsabilidade sobre mais de 800 pessoas, o gestor se vê obrigado a decidir em contextos de incerteza, sem acesso a todos os fatos, e sabendo que será responsabilizado pelos erros. Para manter execução e responsabilidade, muitos líderes tendem a montar equipes de absoluta lealdade, o que reduz a oferta de perspectivas divergentes.

O jornalista Steve Coll, no livro “On the Grand Trunk Road”, afirma que esse isolamento também ocorreu com líderes políticos como Rajiv Gandhi e Benazir Bhutto, que cercaram-se de apoio e não perceberam ameaças em escala ampla; ambos foram assassinados — Gandhi em 1991 e Bhutto em 2007. Pesquisas em ciências cognitivas indicam que o viés de disponibilidade e o viés de confirmação amplificam essa cegueira, ao privilegiar informações facilmente acessíveis e que confirmam as crenças pré-existentes.

Imagem: Divulgação

Uma proposta para minimizar o problema remete ao experimento do “véu da ignorância” de John Rawls: ao imaginar uma organização sem prever sua posição nela, um líder pode avaliar melhor os mecanismos para que ideias vindas de níveis inferiores cheguem ao topo. Perguntas práticas sugeridas são: como uma ideia de um funcionário júnior seria identificada, implementada e escalada? Como saber se a própria organização está sendo disruptada neste momento?

Especialistas e exemplos mostram que líderes bem-sucedidos equilibram a necessidade de decisão com canais formais e informais que ampliem o acesso a informações divergentes, permitindo identificar riscos antes que se tornem críticos.

Com informações de Fastcompanybrasil