Três semanas depois de assumir a vice-presidência de operações, a executiva identificada como “Maria” recebeu uma mensagem pelo Slack às 23h47 (Brasília UTC-3) do diretor de operações solicitando números da cadeia de suprimentos do terceiro trimestre — dados que ela já havia enviado naquela manhã. Nas horas seguintes, o escopo do trabalho foi alterado por uma decisão da diretoria da qual ela não tinha conhecimento; ao meio-dia, o diretor encaminhou uma versão da demanda ao CEO, citando atrasos atribuídos às mudanças de prioridade.

Maria optou por não confrontar o superior: reescreveu as instruções dele antes de repassá-las à equipe, refez projeções até altas horas e justificou as alterações aos subordinados como “novas diretrizes estratégicas”. O esforço manteve a equipe protegida na superfície, mas mascarou o desgaste e o retrabalho causados pela instabilidade.

O caso de Maria ilustra um padrão que afeta muitos gerentes: absorver atritos vindos de cima para blindar a equipe. Pesquisas da Gallup apontam que gestores são responsáveis por pelo menos 70% das variações no engajamento dos funcionários, enquanto estudos da McKinsey indicam que a qualidade do relacionamento com o chefe imediato é o principal determinante da satisfação no trabalho.

Quatro estratégias para neutralizar o atrito

1. Identificar o tipo de atrito e decidir o que absorver. Diferencie atrito produtivo — quando o líder eleva padrões ou corrige falhas relevantes — do atrito destrutivo, que gera retrabalho, ambiguidade e desgaste emocional. Pesquisadores como Bob Sutton descrevem fontes de fricção destrutiva, e Liz Wiseman classifica gestores que drenam capacidade como “diminuidores”. Antes de assumir tudo, avalie compreensão, duração, impacto nos resultados e custo para a equipe.

2. Criar sistemas que reduzam a dependência do gestor como intermediário. Em vez de trabalhar mais para compensar, redesenhe processos. Um estudo da Deloitte mostra que ferramentas e fluxos de trabalho confusos geram mais trabalho; a Gallup aponta que apenas 46% dos funcionários entendem claramente o que se espera deles, uma queda de 10 pontos desde 2020. Quatro medidas práticas: definir direitos de decisão (metodologias como RAPID), estabelecer comunicações previsíveis (por exemplo, um painel semanal com métricas e decisões pendentes), documentar mudanças de prioridade e incorporar margens de segurança nos prazos e entregas.

3. Abrir a conversa com o chefe. Quando sistemas não bastam, nomeie o padrão sem acusar. Aborde o tema como um problema compartilhado, leve dados sobre retrabalho (por exemplo, mudanças frequentes que somaram dezenas de horas extras) e proponha experimentos, como sprints de duas semanas com prioridades fixas. Gestores que testaram esse roteiro relataram melhora na clareza entre stakeholders.

Como gestores podem lidar com chefes que mudam prioridades constantemente

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4. Saber quando parar de absorver e proteger sua liderança. Psicólogos organizacionais, como Adam Grant, indicam sinais de alerta: o atrito é crônico, motivado por ego ou insegurança, e aparece em entrevistas de desligamento. Nesse ponto, as opções são aumentar a pressão junto a líderes superiores ou RH, estabelecer limites claros (recusar demandas não emergenciais fora do horário) ou planejar saída se não houver mudança. Casos reais mostram que permanecer pode levar a perda de talentos e esgotamento do líder.

Relatos trazem exemplos de gerentes que descobriram pressões ocultas na organização e outros que optaram por deixar o emprego para preservar saúde e equilíbrio. A pesquisa da Deloitte sobre sustentabilidade da liderança reforça que líderes esgotados transmitem estresse e reduzam a capacidade estratégica da equipe.

Ao lidar com atritos de cima, a recomendação é avaliar constantemente que tipo de líder você está se tornando e quais normas está estabelecendo para sua equipe, sem confundir proteção com aceitação de padrões prejudiciais.

Com informações de Fastcompanybrasil