Organizações têm exaltado a ideia de que funcionários devem “trazer sua essência para o trabalho” como sinal de inclusão e liderança moderna. Contudo, essa promessa nem sempre se traduz em prática: a chamada cultura do “eu integral” frequentemente deixa as pessoas vulneráveis em sistemas que não foram reformados para acolhê-las, sem definição clara do que a autenticidade realmente implica.

A autenticidade não é neutra

O ambiente profissional carrega normas históricas sobre profissionalismo, credibilidade e liderança, muitas delas alinhadas a padrões masculinos, brancos e de classe média. Essas referências moldam quem é ouvido, em quem se confia e quem obtém promoções.

O relatório “Women in the Workplace 2025”, da McKinsey e da LeanIn, aponta desigualdades persistentes: apenas 50% das empresas declaram que o avanço das mulheres é uma prioridade alta; mulheres recebem menos apoio e têm menos oportunidades em momentos-chave da carreira. A representatividade diminui do nível inicial para cargos de alta direção — de cerca de metade para menos de um terço — em parte devido à menor promoção de mulheres, especialmente mulheres negras, aos primeiros postos de gestão.

O custo da visibilidade

Sophie Jane Lee — que atua como consultora de voz e visibilidade e pesquisou para o livro Beyond Palatable — relata que mulheres enfrentam maior escrutínio: quem fala de forma direta é rotulada como agressiva; quem demonstra emoção é classificado como pouco profissional; quem rompe normas pode ser considerado “difícil” ou “inadequado para o cargo”. Em muitos casos, colegadas tomam decisões que limitam o avanço de outras mulheres, seja por acreditar que há poucas vagas “para pessoas como eu” na empresa, seja por terem adotado comportamentos mais implacáveis para subir na hierarquia.

Assim, a exigência de autenticidade costuma se resumir a uma exposição seletiva — compartilhar apenas aspectos que pareçam aceitáveis e não ameaçadores — ou à adaptação total ao padrão dominante, estratégia que muitos não podem bancar.

Segurança psicológica não pode ser performativa

O relatório de 2024 do painel “Inclusão no Trabalho” do governo do Reino Unido enfatiza que inclusão não pode depender apenas da resiliência ou confiança individual. Sem liderança consistente, sistemas de progressão justos e proteção contra vieses, iniciativas de inclusão correm o risco de serem simbólicas.

Expor-se sem que critérios de avaliação, promoções e tratamento da discordância sejam revistos transfere o risco ao empregado, não à instituição. Pesquisadores também destacam que levar “toda a sua personalidade para o trabalho” pode causar exposição excessiva, dinâmicas instáveis e comprometer a eficácia da liderança quando gera amadorismo ou transparência emocional desmedida.

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Diretrizes para empregadores, funcionários e organizações

Para empregadores: substituir exigências de “integridade” por sistemas que promovam segurança psicológica consistente — revisar avaliações de desempenho, identificar quem recebe apoio e esclarecer expectativas sobre profissionalismo e expressão emocional. Treinamento de líderes para lidar com discordância e emoção sem penalizar diferenças é recomendado, assim como modelos de conduta que definam limites.

Para funcionários: adotar uma autenticidade intencional — escolher o que e quando compartilhar. Limites profissionais são uma forma de proteção. Observe o que é efetivamente recompensado na empresa, construa alianças antes de buscar visibilidade e busque feedback de pessoas com influência institucional.

Para organizações: o objetivo não é transparência radical, mas sim sistemas justos, limites claros e culturas nas quais a diferença não acarrete riscos desproporcionais. Locais de trabalho não devem ser tratados como espaços terapêuticos; pedir que o sejam impõe demandas irreais a colegas e líderes. Sem estrutura, a autenticidade pode ampliar desigualdades e perigos.

Com informações de Fastcompanybrasil