Três semanas depois de assumir a vice-presidência de operações, a executiva identificada como “Maria” recebeu uma mensagem pelo Slack às 23h47 (Brasília UTC-3) do diretor de operações solicitando números da cadeia de suprimentos do terceiro trimestre — dados que ela já havia enviado naquela manhã. Nas horas seguintes, o escopo do trabalho foi alterado por uma decisão da diretoria da qual ela não tinha conhecimento; ao meio-dia, o diretor encaminhou uma versão da demanda ao CEO, citando atrasos atribuídos às mudanças de prioridade.

Maria optou por não confrontar o superior: reescreveu as instruções dele antes de repassá-las à equipe, refez projeções até altas horas e justificou as alterações aos subordinados como “novas diretrizes estratégicas”. O esforço manteve a equipe protegida na superfície, mas mascarou o desgaste e o retrabalho causados pela instabilidade.

O caso de Maria ilustra um padrão que afeta muitos gerentes: absorver atritos vindos de cima para blindar a equipe. Pesquisas da Gallup apontam que gestores são responsáveis por pelo menos 70% das variações no engajamento dos funcionários, enquanto estudos da McKinsey indicam que a qualidade do relacionamento com o chefe imediato é o principal determinante da satisfação no trabalho.

Quatro estratégias para neutralizar o atrito

1. Identificar o tipo de atrito e decidir o que absorver. Diferencie atrito produtivo — quando o líder eleva padrões ou corrige falhas relevantes — do atrito destrutivo, que gera retrabalho, ambiguidade e desgaste emocional. Pesquisadores como Bob Sutton descrevem fontes de fricção destrutiva, e Liz Wiseman classifica gestores que drenam capacidade como “diminuidores”. Antes de assumir tudo, avalie compreensão, duração, impacto nos resultados e custo para a equipe.

2. Criar sistemas que reduzam a dependência do gestor como intermediário. Em vez de trabalhar mais para compensar, redesenhe processos. Um estudo da Deloitte mostra que ferramentas e fluxos de trabalho confusos geram mais trabalho; a Gallup aponta que apenas 46% dos funcionários entendem claramente o que se espera deles, uma queda de 10 pontos desde 2020. Quatro medidas práticas: definir direitos de decisão (metodologias como RAPID), estabelecer comunicações previsíveis (por exemplo, um painel semanal com métricas e decisões pendentes), documentar mudanças de prioridade e incorporar margens de segurança nos prazos e entregas.

3. Abrir a conversa com o chefe. Quando sistemas não bastam, nomeie o padrão sem acusar. Aborde o tema como um problema compartilhado, leve dados sobre retrabalho (por exemplo, mudanças frequentes que somaram dezenas de horas extras) e proponha experimentos, como sprints de duas semanas com prioridades fixas. Gestores que testaram esse roteiro relataram melhora na clareza entre stakeholders.

Imagem: Divulgação

4. Saber quando parar de absorver e proteger sua liderança. Psicólogos organizacionais, como Adam Grant, indicam sinais de alerta: o atrito é crônico, motivado por ego ou insegurança, e aparece em entrevistas de desligamento. Nesse ponto, as opções são aumentar a pressão junto a líderes superiores ou RH, estabelecer limites claros (recusar demandas não emergenciais fora do horário) ou planejar saída se não houver mudança. Casos reais mostram que permanecer pode levar a perda de talentos e esgotamento do líder.

Relatos trazem exemplos de gerentes que descobriram pressões ocultas na organização e outros que optaram por deixar o emprego para preservar saúde e equilíbrio. A pesquisa da Deloitte sobre sustentabilidade da liderança reforça que líderes esgotados transmitem estresse e reduzam a capacidade estratégica da equipe.

Ao lidar com atritos de cima, a recomendação é avaliar constantemente que tipo de líder você está se tornando e quais normas está estabelecendo para sua equipe, sem confundir proteção com aceitação de padrões prejudiciais.

Com informações de Fastcompanybrasil