Discrepância entre discurso e prática compromete desempenho, diz especialista

Em 2026, a promoção da cultura organizacional virou destaque nas empresas brasileiras, presente em valores exibidos nas paredes, em apresentações para investidores e em palestras de líderes de RH. Apesar disso, muitos ambientes de trabalho ainda tratam profissionais como se fossem incapazes de tomar decisões, cometer erros e aprender — fenômeno identificado como infantilização organizacional.

O especialista em cultura organizacional e capital humano Louis Burlamaqui, com mais de duas décadas de atuação em centenas de organizações, afirma que essa contradição entre o que as empresas pregam e o que praticam é um dos maiores entraves ao crescimento sustentável no país. Segundo ele, a busca por resultados típicos de uma cultura de alto desempenho convive com estruturas que minam esses mesmos resultados: processos que não delegam autonomia, lideranças que exercem controle em vez de desenvolver talentos e comunicação voltada apenas para informar, não para engajar.

Uma pesquisa da Great Place to Work, que acompanhou tendências de gestão de pessoas em 2026, aponta que o mercado de trabalho está mais competitivo e que a força de trabalho tornou-se mais exigente. O estudo destaca que companhias que não entregam coerência entre discurso e prática têm cada vez mais dificuldade para atrair e reter profissionais.

Para Burlamaqui, parte do problema é a confusão entre cultura e comunicação. Organizações investem em iniciativas como branding interno, programas de engajamento e pesquisas de clima, mas mantêm hierarquias rígidas, pouca autonomia real e líderes despreparados para conviver com perfis diversos e opiniões divergentes. Ele ressalta que cultura se define pelas experiências diárias das pessoas: quando predomina controle excessivo, ausência de voz e falta de confiança, ações pontuais de engajamento são insuficientes.

O processo de infantilização aparece em práticas rotineiras: necessidade de múltiplas aprovações para decisões simples, reuniões que apenas transmitem informações, metas impostas sem participação dos executores e feedbacks restritos à avaliação anual. Isoladas, essas práticas podem parecer inofensivas; em conjunto, elas sinalizam desconfiança da organização em relação a seus colaboradores.

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As consequências são perceptíveis na gestão: queda da produtividade, aumento da rotatividade, dificuldade de inovar e dependência excessiva da liderança para solucionar problemas que deveriam ser resolvidos pelas próprias equipes. Burlamaqui observa que quando uma decisão operacional exige a aprovação de três níveis hierárquicos, o problema não é técnico, mas cultural, e tende a ser tratado equivocadamente com tecnologia ou mais reuniões.

O caminho sugerido pelo especialista passa por mudanças estruturais, não apenas cosméticas: redesenho de processos decisórios, desenvolvimento consistente de lideranças e construção de ambientes em que discordância e autonomia sejam vistos como ativos, não como riscos. Sem essas transformações, diz ele, organizações que infantilizam profissionais terão dificuldade para reter talentos, inovar e escalar operações, já que escalar depende de confiança construída no dia a dia.

Com informações de Valor.globo